Lean Six Sigma (LSS) — a sebesség és a minőség egyesítése

≈ 16 perc olvasás · 3152 szó

Gondolj a kedvenc kávézódra, ahová azért jársz vissza, mert gyors ÉS mindig ugyanolyan jó. Ha gyors, de minden csésze más ízű, csalódsz. Ha tökéletes, de negyed órát állsz sorban, szintén. Ami visszahúz, az a kettő együtt: gyorsan és hibátlanul. A gyárban és az üzemben pontosan ez a Lean Six Sigma kérdése is. A lean azt adja, hogy a folyamat gyorsan fusson, felesleg nélkül. A Six Sigma azt, hogy jól fusson, kiszámítható, hibamentes kimenettel. A kettőt sokáig külön iskolaként tanították, pedig együtt sokkal többet érnek. Nézzük meg, mi ez, miért működik, és mikor melyiket vesd be.

A Lean Six Sigma a lean és a Six Sigma egyesített módszertana: a lean a sebességet és a veszteséget, a Six Sigma a szórást és a hibákat szorítja le. A lean „a dolgokat gyorsan tenni“ felől közelít (áramlás javítása, veszteség megszüntetése), a Six Sigma pedig „a dolgokat jól tenni“ felől (defektmentesség, varianciacsökkentés, adatvezérelt gyökérok-feltárás DMAIC-cel). A lean adja a stratégiát és a környezetet az áramlás javításához, a Six Sigma kvantifikálja a problémákat és feltárja a gyökérokokat. Együtt gyorsabb, alacsonyabb költségű és tartósabb javulást adnak, mint külön-külön. A kettő komplementer, nem versengő.

1. ábra — a lean (Specify Value → Understand demand → Flow → Level → Perfection) és a Six Sigma DMAIC (Define → Measure → Analyse → Improve → Control) párhuzamos, ötlépéses fejlesztési útja; mindkettő vevőközpontú, és „javított“ eredményhez vezet. A Lean Six Sigma a kettőt egyesíti.

Kinek szól?

Ez a cikk azoknak szól, akik a gyakorlatban is folyamatot javítanak, és el kell dönteniük, melyik eszközzel: folyamatmérnök · technológus · minőségmérnök · gyártás- és üzemvezető · műszakvezető · Lean/CI-szakember · Six Sigma öv (Green/Black Belt) · operational excellence vezető · HSE.

Tanulási célok

A cikk elolvasása után képes leszel:

egy mondatban megkülönböztetni, mit céloz a lean, mit a Six Sigma, és mit ad hozzá a Lean Six Sigma;
eldönteni egy konkrét problémánál, hogy sebesség/veszteség (lean) vagy szórás/defekt (Six Sigma) a fő gond, és milyen sorrendben nyúlj hozzájuk;
elmondani, miért kell egymásnak a két módszer (a lean rendszerszemlélete és a Six Sigma statisztikai ereje);
felismerni, mikor marad a Lean Six Sigma puszta költségcsökkentés, és mi kell a teljes haszonhoz;
megnevezni a leggyakoribb buktatókat (módszertan-brandelés, izolált projektek, rossz sorrend).

A lényeg (TL;DR)

Lean = „gyorsan tenni a dolgokat“ (áramlás, veszteség-elimináció); Six Sigma = „jól tenni a dolgokat“ (defektmentesség, varianciacsökkentés). A Lean Six Sigma a kettőt egyesíti.
Komplementer, nem versengő: a lean rögzíti és felgyorsítja az alapfolyamatot, a Six Sigma kiveszi belőle a szórást.
Sorrend számít: előbb a lean adja a stabil, felesleg nélküli áramlást, aztán a Six Sigma húzza ki a varianciát. Egy alapjában rossz folyamatra nincs értelme finom statisztikát építeni.
20/80: az eszközök nagyjából 20%-ával a haszon 80%-a elérhető: a „vital few“ eszközre fókuszálj.
Stratégiai + operatív együtt: a teljes haszon a stratégiai szinten jön; pusztán operatív alkalmazás csak költségcsökkentés marad.
Ne brandeld a módszertanról: a cél a jobb eredmény, nem maga a „Lean Six Sigma“-címke.
Úttörők: a Six Sigmát a Motorola fejlesztette ki, a General Electric az egyik korai meghonosítója, amely később maga is a Lean Six Sigma felé mozdult.

Miért számít? (a tét)

A két módszer külön-külön is működik, de mindkettőnek van egy jellemző vakfoltja, és épp a másik fedi le. Ha csak az egyiket használod, a javulás fele elveszik.

Csak lean. Felgyorsítod az áramlást, kidobod a felesleget, de a folyamat szórása megmarad. A lean önmagában nem ismeri fel a variancia hatását, és gyenge a mérés-elemzés (a DMAIC Measure–Analyse) szakaszaiban. Marad a kiszámíthatatlan, hol jó, hol rossz kimenet.
Csak Six Sigma. Kihúzod a varianciát egy folyamatból, amelyet izoláltan javítasz — a rendszerinterakciót nem látod, a projektek nem koordináltak, és a folyamat közben tele marad veszteséggel és felesleges lépéssel. A Six Sigma „sub-optimalizál“: egy-egy folyamatot csiszol, miközben a teljes érték-áram lassú marad.
Rossz sorrend. A klasszikus hiba, hogy egy alapvetően rosszul kialakított folyamatot próbálsz „defektmentessé“ statisztikázni. Ha a kiinduló szint túl alacsony, előbb újra kell tervezni (lean), és csak utána érdemes a varianciát kihúzni (Six Sigma).

A tanulság egyszerű: a sebesség hiba nélkül csak akkor jön össze, ha a két nézőpont együtt dolgozik. Ezért éri meg egyesíteni őket, nem választani közülük.

Mi a Lean Six Sigma, és miért érdemes a két módszertant egyesíteni?

A Lean Six Sigma egy átfogó fejlesztési filozófia, amely a lean értékmaximalizáló szemléletét és a Six Sigma adatvezérelt eszköztárát egyesíti, hogy gyors, alacsony költségű és tartós javulást adjon. Az integrálás win-win: a lean adja a stratégiát és a környezetet az áramlás javításához és a veszteség megszüntetéséhez, a Six Sigma pedig kvantifikálja a problémákat, tényadaton alapuló döntéseket hoz (nem anekdotán), csökkenti a varianciát, feltárja a gyökérokokat, és számszerűsíti a pénzügyi hasznot.

A két módszer más gyökérről nőtt, mégis egymás felé konvergált. A lean a Toyota gyártási rendszeréből ered (Taiichi Ohno, Just-in-Time), és a szemléletet Toyota az 1950-es években fejlesztette Frederick Taylor és W. Edwards Deming munkájára építve. A Six Sigma a minőség-mozgalomból nőtt ki: a Deming-féle minőségjavító eszközökből és a Total Quality Managementből, majd a Motorolánál öltött formát az 1980-as években. A név a statisztikára utal (Bill Smith, a Motorola mérnöke alkotta meg), a cél pedig a gyakorlatilag defektmentes, 3,4 hiba/millió lehetőség szint. A két ágból lett a Lean Six Sigma.

Miben különbözik a lean, a Six Sigma és a Lean Six Sigma?

Röviden: a lean a sebességet és a veszteséget támadja, a Six Sigma a szórást és a defekteket, a Lean Six Sigma pedig a kettőt egyszerre: előbb stabil, felesleg nélküli áramlást teremt, majd kihúzza belőle a varianciát. Ez a szekció igazolja, miért külön fogalom a három, és mikor melyiket vedd elő.

Szempont	Lean (lean-alapok)	Six Sigma (six-sigma)	Lean Six Sigma
Mit céloz	áramlás javítása, veszteség megszüntetése	defektek megszüntetése, variancia csökkentése	mindkettő: gyors ÉS hibamentes folyamat
Vezérkérdés	„Miért létezik egyáltalán ez a folyamat? Mi az érték?“	„Hogyan javítsuk ezt a folyamatot?“	„Hogyan legyen gyors és stabil egyszerre?“
Munkamenet	Specify Value → Value Stream → Flow → Pull → Perfection	DMAIC: Define → Measure → Analyse → Improve → Control	a lean adja az irányt, a DMAIC a mélységet
Erős oldala	rendszerszemlélet, sebesség, gyors akció (kaizen)	mérés, elemzés, gyökérok, statisztika	a két erősség egyesítve
Vakfoltja önmagában	nem kezeli a varianciát; gyenge a Measure–Analyse	izoláltan javít, „sub-optimalizál“; sok veszteséget hagy	— (épp ezt oldja meg)
Mikor ez a helyes	lassú, pazarló, de nem különösebben szóró folyamat	stabil, de kiszámíthatatlan, sok defektet szóró folyamat	ha sebesség és minőség együtt a gond

Az egymásrautaltság kölcsönös. A leannek azért kell a Six Sigma, mert az utóbbi eszközöket ad a problémák és a szórásforrások megértésére, felismeri a variancia hatását, és erős ott, ahol a lean gyenge (Measure, Analyse). A Six Sigmának azért kell a lean, mert a lean rendszerszemléletet visz a különben izolált projektekbe, javítja a folyamat sebességét és átfutási idejét, gyors akciót ad (kaizen), azonosítja a veszteséget, és eltávolítja a nem értékteremtő lépéseket, így a Six Sigma-minőség gyorsabban elérhető.

Hogyan működik együtt a lean és a Six Sigma?

A Lean Six Sigma nem két módszer párhuzamos futtatása, hanem egy optimális kombináció: a lean kijelöli az irányt, a Six Sigma pedig ott mélyít, ahol a variancia fáj. A gyakorlati logika két lépésben áll össze:

Először a lean azonosítja, mi ad értéket és mi az értékfolyam (VSM, veszteség): a fókusz arra kerül, ami a vevőnek számít.
Amikor az értékfolyam már rögzített és stabil, a Six Sigma eszközök (DMAIC, SPC, process capability) kiveszik belőle a varianciát.

A két módszer sok bevett eszközt megoszt vagy kiegészít. Az alábbi tábla mutatja, hol nyúl mindegyik máshoz, a Lean Six Sigma pedig egyetlen közös eszköztárból válogat:

Terület	Lean tipikus eszközei	Six Sigma tipikus eszközei
Elemzés	Value Stream Mapping, vevő hangja (VOC), interjú	SIPOC, swim-lane, részletes folyamattérkép, CTQ-fa
Gyökérok / mérés	5 Why, SPC, takt-idő, OEE	SPC, process capability, alkalmazott statisztika, ok-okozati (Ishikawa) diagram, Pareto
Fejlesztés	folyamat-újratervezés, 5s, TPM, poka-yoke, vizuális kontroll	folyamat-újratervezés, DOE

A Lean Six Sigma nemcsak a költséget csökkenti, hanem a produktivitást, a minőséget, a sebességet és a biztonságot is javítja, a gyártástól a szolgáltatáson át az adminisztratív folyamatokig, minden iparágban.

Folyamatipari kontextus

Folyamatiparban a lean adja a stabil, veszteségmentes alapfolyamatot: a műszakváltás, valamint az indítás és a leállás standardizálását, az átfutási idők és a felesleges lépések csökkentését. A Six Sigma pedig a kritikus paraméterek (hozam, termékminőség, energiafelhasználás) varianciáját szorítja le, és a DMAIC Control-fázisában folyamatosan monitoroz, hogy a javulás fenn is maradjon.

A stabilabb folyamat egyben biztonságosabb is: kevesebb a kiszámíthatatlan eltérés, kevesebb a specifikáción kívüli (off-spec) tétel, és ritkább a veszélyes tranziens állapot. A folyamat-instabilitás gyakran közvetlen előzménye a biztonsági eseménynek, ezért a variancia csökkentése közvetlen minőségi és biztonsági haszon (kapcsolódik: mura, robusztussag-redundancia). Fontos határ ugyanakkor, hogy a Lean Six Sigma menedzsment- és minőségfilozófia, nem tanúsított védelmi réteg: a biztonságkritikus funkciókat továbbra is a kockázatelemzés és a vonatkozó szabványok szerint kell tervezni (SIL/LOPA, IEC 61511).

Bevezetés a gyakorlatban (roadmap)

A Lean Six Sigma nem egy eszköz telepítése, hanem egy fejlesztési ív felépítése. A bevált bevezetési sorrend (a lépések akció-kezdetűek, hogy közvetlenül követhetők legyenek):

Indíts stratégiai céllal, ne a módszertannal. A jobb eredmény iránti igény döntse el a megközelítést, ne fordítva. Soha ne „brandeld“ a kezdeményezést a módszerrel: „Lean Six Sigma vállalattá válni“ nem cél, a módszer a cél mögött, a háttérben dolgozzon.
Szerezz felsővezetői elkötelezettséget. Aktív, látható vezetői részvétel nélkül a program elhal; a vezetés adja az erőforrást és a felhatalmazást.
Válaszd ki, hol való és hol nem a Lean Six Sigma. Nem minden probléma statisztikai vagy áramlási — döntsd el, melyik eszközre van szükség (pragmatikus megközelítés).
Kezdd a leannel: rögzítsd az értéket és az áramlást. Térképezd fel az értékfolyamot (VSM), azonosítsd a vevői értéket, és szüntesd meg a nem értékteremtő lépéseket, hogy stabil alapfolyamat legyen.
Vidd rá a Six Sigmát a maradék varianciára. A stabilizált folyamaton fusson a DMAIC: mérd a kulcsjellemzőket, tárd fel a gyökérokot, javíts adatelemzésre alapozva, és állítsd be a Control-fázist (SPC, vizuális kontroll).
Fókuszálj a vital few eszközre. Az eszközök nagyjából 20%-a hozza a haszon 80%-át: koncentrálj arra, ami a legtöbb időt menti és a legnagyobb hatást adja.
Terjeszd és mérd. Replikáld a bizonyított mintát új folyamatokra, és használj rendszeresen felülvizsgált mutatókat (pl. Balanced Scorecard) a viselkedés alakítására és a gains fenntartására.

Gyakorlati mini-forgatókönyv

A gond: egy csomagolósor gyors, de a töltési tömeg szór, és havonta több tétel csúszik specifikáción kívülre. Lean lépés: értékfolyam-térkép, a felesleges átállások és a köztes tárolás kiiktatása — az áramlás gyorsabb és egyszerűbb lesz. Six Sigma lépés: a stabilizált soron DMAIC — a Measure feltárja a töltési tömeg szórását, az Analyse a gyökérokot (pl. ingadozó betáplálási nyomás), az Improve beállítja és igazolja a korrekciót, a Control pedig SPC-vel figyeli, hogy vissza ne csússzon. Eredmény: a sor nemcsak gyors, hanem kiszámíthatóan on-spec: pontosan az, amit egyik módszer sem adott volna meg egyedül.

Mérés / audit

A Lean Six Sigma hatását a két nézőpont közös mutatóin méred, nem külön:

Sebesség / áramlás: átfutási idő, folyamat-ciklusidő, készletszint, a nem értékteremtő lépések aránya (a lean oldal mutatói).
Minőség / szórás: DPMO vagy sigma-szint, process capability (Cp, Cpk), a folyamat közben elkapott vs. a vevőhöz kijutott hibák aránya (a Six Sigma oldal mutatói).
Pénzügyi hozam: a projekt kvantifikált megtakarítása. A Six Sigma erénye, hogy minden projektnek van számszerű pénzügyi célja.

Célérték-logika: a szám ne öncél legyen. A sigma-érték elsősorban összehasonlító mérőszám (javul, romlik, stagnál), a 3,4 DPMO pedig nem minden folyamat kötelező célja: a vezetés a vevői elvárás alapján, folyamatonként adja meg a megfelelő szintet és a prioritást.

Mikor NE használd? (a módszer korlátai)

A Lean Six Sigma erős, de nem univerzális. Tudni, hol nem a helyes válasz, éppolyan fontos, mint maga a módszer:

Helyzet	Miért nem (elsősorban) a Lean Six Sigma	Mi a helyes válasz
Csak operatív, költségcsökkentő cél, stratégiai szándék nélkül	a teljes haszon a stratégiai szinten jön; pusztán operatívan alkalmazva csak költségcsökkentés marad	kösd a fejlesztést stratégiai célhoz (policy deployment)
A folyamat alapvetően rosszul tervezett (baseline túl alacsony)	nincs mit „defektmentessé“ statisztikázni egy működésképtelen folyamaton	előbb újratervezés (lean/redesign), utána Six Sigma
Egyszerű, jól értett feladat, ahol a részletes statisztika túlzás	a Six Sigma egyes feladatokra túl részletes és bonyolult	arányos, egyszerű eszköz (pl. gyors kaizen)
Tanúsított biztonsági funkció kell	a Lean Six Sigma menedzsment- és minőségelv, nem tanúsított védelmi réteg	SIL/LOPA, IEC 61511 szerinti tervezés
Egyszeri, nem ismétlődő eltérés	nincs tartósan javítható, mérhető folyamat	eseti gyökérok-elemzés, a tanulság rögzítése

Ökölszabály: a Lean Six Sigma az ismétlődő, mérhető, értékteremtő folyamatokra a legerősebb, stratégiai szándékkal. A tanúsított biztonságot nem helyettesíti, és az egyszerű, jól értett feladatokra gyakran túlzás: ilyenkor más, arányosabb eszközt kíván.

Gyakori hibák

A Lean Six Sigma buktatói szinte mind abból fakadnak, hogy a módszert célnak veszik, vagy csak az egyik felét használják. Anti-minta ↔ korrekció párokban:

A módszertannal „brandelnek“. „Legyünk Lean Six Sigma szervezet!“ — a módszer öncéllá válik. Helyette: a cél a jobb eredmény; a módszer a háttérben, a stratégiai cél szolgálatában dolgozzon.
Csak operatív, költségcsökkentő alkalmazás. A projekt megspórol pár forintot, de a rendszer-szintű haszon elmarad. Helyette: kösd stratégiai célhoz — a teljes haszon a stratégiai szinten jön.
Rossz sorrend: variancia egy alapjában rossz folyamatban. A Six Sigmával próbálnak megcsiszolni egy működésképtelen folyamatot. Helyette: előbb lean-újratervezés (stabil áramlás), utána a variancia kihúzása.
Izolált, koordinálatlan projektek. A Six Sigma folyamatokat egyenként javít, a rendszerinterakciót figyelmen kívül hagyva („sub-optimalizál“). Helyette: a lean rendszerszemlélete kösse össze a projekteket.
Csak a lean, variancia-vakon. Gyors lesz az áramlás, de a kimenet kiszámíthatatlan marad. Helyette: a Six Sigma mérje és húzza ki a szórást.
Minden eszközt egyszerre. Túl-statisztikázás, eszközfetisizmus. Helyette: a vital few — a haszon 80%-át adó ~20% eszközre fókuszálj.

Vidd haza (kulcsok)

Gyorsan ÉS jól: a lean a sebességet, a Six Sigma a minőséget adja; a valódi haszon a kettő együtt.
Előbb lean, aztán Six Sigma: stabilizáld és gyorsítsd az áramlást, majd húzd ki belőle a varianciát; fordítva nem működik.
Komplementer, nem versengő: a lean rendszerszemlélete és a Six Sigma statisztikai ereje egymás vakfoltját fedi.
Stratégiai szinten a teljes haszon: puszta operatív alkalmazás csak költségcsökkentés.
Ne brandeld a módszert: a cél a jobb eredmény, nem a „Lean Six Sigma“ címke.
Vital few: az eszközök ~20%-a hozza a haszon ~80%-át — ne akard mindet egyszerre.

Önteszt

Egy folyamat gyors, de a kimenete hol jó, hol rossz — a lean, a Six Sigma vagy a Lean Six Sigma a helyes válasz, és miért? Melyik módszer melyik gondot orvosolja?
Miért nem érdemes a Six Sigmával kezdeni egy alapvetően rosszul tervezett folyamaton? Milyen sorrendet javasolsz helyette?
Nevezz meg egy vakfoltot, amit a lean önmagában nem kezel, és egyet, amit a Six Sigma önmagában nem — hogyan fedi le a kettőt a Lean Six Sigma?

Hogyan jelenik meg a digitális gyakorlatban?

A Lean Six Sigma elve nem a gyártósoron ér véget: ugyanaz a „gyorsan és jól“ logika szoftveresen is megvalósul bármely jól tervezett digitális munkafolyamatban. A fizikai értékfolyam-térkép és a kézi kontrolldiagram helyett itt automatikus adatgyűjtés, folyamatmonitoring és riasztás viszi a sebesség és a stabilitás együttesét — a mechanizmus más, az elv ugyanaz.

Lean Six Sigma elv	Digitális megvalósítás	Mit ad
Áramlás / veszteség (lean)	digitális workflow, amely kiiktatja a felesleges lépéseket és a várakozást	gyorsabb, egyszerűbb átfutás
Variancia-figyelés (Six Sigma)	automatikus trend- és kontrollhatár-figyelés, eltérés-riasztás	a szórás korán látható, mielőtt defekt lenne
Stabil sorrend / standard	kényszerített sorrend, digitális standard munka	kevesebb ad-hoc, kiszámíthatóbb kimenet
Gyökérok-nyom (DMAIC)	rögzített eltérés → korrekciós akció (felelős, határidő)	a javítástól a fenntartásig auditnyom
Fenntartás (Control)	folyamatos, automatikus mérés a visszacsúszás ellen	a javulás nem kopik el a következő műszakra

Kapcsolat az OPEREX-hez (műszaknapló)

A Lean Six Sigma napi nyoma természetesen illeszkedik egy digitális műszaknaplóhoz. A lean oldalról a standardizált műszakváltás, indítás és leállás rögzíthető visszakereshető sablonként; a Six Sigma oldalról a kritikus paraméterek eltérései, a kontrollhatár-túllépések és a kijelölt korrekciós akciók (mit / ki / mikorra) műszakonként, auditálhatóan naplózhatók. Így a stabilitás és a minőség együtt ad folyamatos megfigyelési nyomot: az eltérés a műszak végén, a rendszeren belül derül ki, nem a következő műszaknál vagy a vevőnél, a DMAIC Control-fázisa pedig nem egyszeri dokumentum, hanem élő, műszakról műszakra követhető felügyelet.

Terminológia (HU / EN)

Magyar	English	Megjegyzés
Lean Six Sigma	Lean Six Sigma (LSS)	a lean és a Six Sigma egyesített módszertana
áramlás	flow	a lean fő célpontja: gyors, akadálymentes érték-áram
veszteség	waste / muda	a nem értékteremtő tevékenység
variancia / szórás	variation	a Six Sigma fő célpontja
defekt / hiba	defect	a DPMO számlálója
hibák millió lehetőségenként	DPMO	a Six Sigma-szint mérőszáma (cél ≤ 3,4)
komplementer	complementary	nem versengő, hanem kiegészítő
„gyorsan tenni“ / „jól tenni“	doing things quickly / doing things right	a lean és a Six Sigma egymondatos megkülönböztetése

GYIK

Mi a különbség a lean és a Six Sigma között?

A lean a folyamat sebességét és a veszteségek (waste) megszüntetését célozza (áramlás), a Six Sigma a folyamatszórás (variancia) és a hibák csökkentését (minőség). Röviden: a lean „gyorsan tenni a dolgokat“, a Six Sigma „jól tenni a dolgokat“. A Lean Six Sigma a kettőt egyesíti.

Versengő vagy kiegészítő módszerek?

Kiegészítők. Külön fejlődtek, de hasonló célt szolgálnak, és együtt alkalmazva gyorsabb, tartósabb eredményt adnak: a lean megalapozza és felgyorsítja az alapfolyamatot, a Six Sigma kiveszi belőle a varianciát.

Milyen sorrendben alkalmazzam a kettőt?

Először a lean rögzíti az értéket és a stabil, felesleg nélküli áramlást; amikor az értékfolyam már stabil, a Six Sigma DMAIC húzza ki a maradék varianciát. Fordítva nehéz: egy alapjában rossz vagy változékony folyamatra nincs értelme finom statisztikát építeni.

Miért nem elég csak az egyik?

Mert mindkettőnek van vakfoltja. A lean önmagában nem kezeli a varianciát, és gyenge a mérés-elemzésben; a Six Sigma önmagában izoláltan javít és sok veszteséget hagy a folyamatban. Együtt fedik le egymás gyenge oldalát.

Minden szervezetnek 3,4 DPMO-t kell elérnie?

Nem. A 3,4 DPMO nem minden folyamat kötelező célja: a szervezet a vevői elvárás alapján, folyamatonként adja meg a megfelelő sigma-szintet. A Lean Six Sigma a jobb eredményt szolgálja, nem egy abszolút számot.

Kapcsolódó fogalmak

six-sigma · lean-alapok · dmaic · vsm · mura · muda · 5s · kaizen

Következő lépés

Ha ezt megértetted, innen érdemes tovább menned — ebben a sorrendben:

lean-alapok — a sebesség és a veszteség oldala: mit jelent az áramlás, az érték és a nyolc veszteségtípus. Kezdd ezzel, ha a lean fele még új.
six-sigma — a minőség és a szórás oldala: DPMO, sigma-szint, capability. Ez adja a statisztikai mélységet a Lean Six Sigmához.
dmaic — a Six Sigma munkamenete lépésről lépésre: Define → Measure → Analyse → Improve → Control, a konkrét projekt gerince.

Hivatkozások / További olvasnivaló

NHS Institute for Innovation and Improvement: Lean Six Sigma: Some Basic Concepts (Bevan, Westwood, Crowe, O’Connor). — a lean és a Six Sigma integrálásának bevezető, gyakorlati összefoglalója.
Michael L. George: Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed. McGraw-Hill, 2002. — a két módszer egyesítésének kanonikus alapműve (a „miért kell egymásnak“ logika forrása).
James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos: The Machine That Changed the World. Macmillan, 1990. — a lean gondolkodás alapműve.
Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh: The Six Sigma Way. McGraw-Hill, 2000. — a Six Sigma bevezetésének gyakorlati klasszikusa.